La majorité des gens en affaires doivent avoir entendu parler des budgets et de leur importance pour le succès d’une entreprise, mais pourquoi sont-ils si importants? Les budgets sont des lignes directrices pour gérer la façon dont vous dépenserez votre argent. Par exemple, disons que vous savez que l’année prochaine vous ferez 1 500 $ de vente par mois. Vous savez que vous ne pouvez pas dépenser plus de
1 500 $ par mois. Par conséquent, vous allouerez les
1 500 $ par mois de manière stratégique pour augmenter l’efficacité. Maintenant, si vous mélangez votre budget avec des indicateurs de performance clé, comme un bénéfice net après impôt de 25 %, vous allouerez un maximum de 1 125 $ de dépenses, maximisant ainsi votre profit. Aussi ils vous indiqueront la possibilité d’investir, comme embaucher du personnel ou bien acheter une nouvelle équipement afin d’augmenter les opérations. Maintenant, les budgets sont un peu plus complexes que cela, mais cela vous donne une idée de ce à quoi vous attendre.
Les budgets, également appelés budgets directeurs, sont composés de plusieurs sous-budgets :
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· Le budget ventes/clients, préparé par l’équipe des ventes.
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· Le coût des marchandises vendues/le budget des stocks (le cas échéant), préparé par le service des achats. Les informations sont toutes basées sur les ventes et le niveau de stock nécessaire.
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· Le budget de production/travaux en cours (le cas échéant) est préparé par le service de fabrication et les informations sont également basées sur les ventes, la capacité et la logistique.
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· Le budget dépenses/fournisseurs est préparé majoritairement par les services partagés, l’équipe de direction, car cette partie concerne les frais d’exploitation.
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· Le budget des dépenses en capital est préparé en fonction des besoins en capital et il est fait par chaque département, chacun doit apporter sa contribution pour assurer la continuité des opérations.
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Le budget trésorerie/dette est préparé sur la base des budgets précédents. Nous déterminons combien d’argent nous devons avoir à la fin de chaque mois et déterminons si nous avons suffisamment de liquidités ou si nous avons besoin d’un prêt ou d’une marge de crédit pour opérer.
Il est plus facile de préparer le budget lorsque vous séparez les informations, puis les combinez pour former un état financier budgété complet.
Chaque budget doit être préparé en utilisant les informations les plus pertinentes pour être aussi précis que possible. Pour ce faire, nous utilisons ce que nous appelons des hypothèses. Celles-ci soutiennent la pertinence de l’information. Par exemple, en nous concentrant uniquement sur les ventes, si nous nous attendons à ce que PESTEL (politique, économique, social, technologique, environnemental et légal) reste le même par rapport à l’année en cours et que nous ne prévoyons aucun événement qui affecte nos ventes l’année prochaine, nous devrions voir une augmentation des ventes de 5 %. Par conséquent, dans notre budget, nous augmenterons nos ventes pour correspondre à notre hypothèse. C’est un exemple simple, encore une fois, c’est un peu plus compliqué, mais cela nous donne une idée de la façon dont les hypothèses complimentent le processus budgétaire.
Pour aller encore plus loin, pour compléter le budget, on compare le budget au réel. Cela nous permet de voir si nous étions en ligne avec le budget ou si nous étions hors champ. Cela nous donne également une idée si nous devons continuer à dépenser si nous sommes en dessous du budget ou réduire les déboursera si nous sommes au-dessus du budget, c’est-à-dire si c’est possible, car certains coûts inattendus peuvent se matérialiser, par conséquent, nous faire dépenser plus pour continuer à fonctionner, mais au moins nous pouvons expliquer la raison pour laquelle nous sommes en dessous ou au-dessus. La clé ici est d’expliquer l’écart, cela nous permettra de prévoir ces problèmes dans nos futurs budgets.
Les prévisions sont une dérivée du budget. Étant donné que le budget est statique, ce qui signifie qu’il ne devrait jamais changer après avoir été approuvé par l’équipe de direction, nous avons besoin d’un outil pour nous guider selon la situation actuelle et naviguer PESTEL. Par exemple, encore une fois, en nous concentrant uniquement sur les ventes, disons que nous nous attendions à faire 1 500 $ par mois, mais il y a un nouveau produit qui a été lancé par notre concurrent et maintenant nous nous attendons que les ventes baissent à 1 000 $ par mois au lieu de 1 500 $ par mois. C’est là que les prévisions entrent en jeu, vous partez du réel, où vous vous situez et utilisez votre budget comme un outil pour vous guider, mais vous adaptez l’information avec les données courantes. Par conséquent, nous aider à réduire ou augmenter les coûts qui impactent le résultat net, nous donnant le réflexe de changer de stratégie si possible.
Pourquoi est-il si important que le budget ne change jamais? Si nous modifions le budget, en comparant les réels, nous ne verrons pas à quel point nous nous sommes éloignés du budget initial. De plus, nous n’apprendrons rien de nos erreurs et les personnes impliquées dans le processus budgétaire ne seront pas tenues responsables de ne pas fournir d’information exacte si c’est le cas. Ce que nous pouvons faire, c’est qu’au lieu de manipuler le budget, nous demandons aux personnes impliquées dans le processus budgétaire d’expliquer l’écart entre le budget et le réel, en les tenant responsables de l’exactitude des informations.